Одно из направлений информационной атаки на социальную систему (государство, компанию, коллектив, войсковое подразделение, семью и т.п.) - атака на структуру, на связи и отношения между членами этой системы, на ее целостность.

Ниже мы перечислим некоторые пути, намеренное или случайное следование которым приводит коллектив к скандалам и интригам, а государство - к гражданским войнам, склокам и битве компроматов.

Эти приемы и методы обычно используются в комплексе, ибо каждый сам по себе не может считаться достаточно эффективным. Однако мы позволим себе некоторую "аналитическую расчлененку" для более ясного рассмотрения существа дела.

1. Идентификация. Люди себя и друг друга называют. Не важно как, важно, что общее название сплачивает, а различные - наоборот, разобщают. Мальчики и девочки, дамы и господа, "синие" и "зеленые" в пионерском лагере, "руководящий состав" и "технические работники", "пролетариат", "новые русские", "олигархи". Безобидные на первый взгляд имена, вполне могут выступать в качестве инструмента для расчленения коллектива. Особенно эффективны размывчатые, но эмоционально окрашенные формулы типа "продажных журналистов" и "черного пи-ара".

2. Регалии, звания, форма и знаки отличия. Это расширенная форма предыдущего приема. К одним сотрудникам обращаются по имени-отчеству, тогда как другие до 50 лет остаются Сережами, Лешами или, в лучшем случае Александрами (несокращенная форма имени). В одни отделы покупается новая мебель, а в другие - переставляется старая из обновленных помещений. Один офицер получает все свои звания своевременно, другой - с постоянными задержками в полгода-год. Один менеджер получает отпуск тогда, когда ему удобно, другой - тогда, когда удобно начальству. Одних сотрудников директор регулярно приглашает к себе на дачу, других - никогда. Одна часть персонала обязана ходить в униформе, другая - в том, в чем хочется. При этом никто не знает "за что". Возникают домыслы, интриги. Тот, к кому начальство "благоволит" подозревается другими в излишней лояльности, карьерной нечистоплотности.

3. Вознаграждение (оплата, соц. пакет и т.д.). Одним платят мало, другим - много. Да-да, я понимаю, что каждая работа стоит по-разному. И водитель знает, что менеджер по продажам получает больше, чем он. Однако, пусть он не знает, насколько именно. Водитель мыслит другими финансовыми категориями, у него своя шкала "больших" и "маленьких" денег. Точная сумма заработка менеджера по продажам может вызвать у него чувство несправедливости. Спрашивается: а как же быть с материальным стимулированием? А так и быть! Пусть все знают, что больше, но никто не знает, насколько. А вот премии и поощрения лучше выдавать публично, но за конкретные трудовые достижения! Недавно в программе "Совершенно секретно" показали как Борис Березовский случайно (!) купил картину стоимостью в 40 тысяч долларов. Зачем? А затем: все знают, что очень богатый человек, но мало кто из "простого населения" воочию видел, как богатые это делают. Негатив ужасный возникает: пустой зал Большого Театра, аукцион, Березовский с шампанским в руке и женщиной подмышкой - в общем "сплошной разврат нуворишей"...

4. Разные цели, интересы. Если сотрудники занимаются разными проектами и результат их работы не связаны между собой, их перестает интересовать деятельность коллег. Особенно, если заинтересованность в поддержке несимметрична: менеджер по качеству нуждается в помощи конструкторского отдела, а главный конструктор занимается разработкой оборудования для совершенно новой линии и с качеством работы уже существующего никак не связан.

5. Игра с "нулевой суммой".Логичное продолжение предыдущего пути. Суть этого метода заключается в том, чтобы создать конкуренцию в команде. Причем такую, чтобы выигрыш одних ее членов автоматически предполагал проигрыш для других. Ну, например, объявите переаттестацию персонала и распустите слух о скором сокращении штатов. И наоборот: для укрепления внутренних связей и взаимозаменяемости посадите перед собой всех своих менеджеров по продажам и пообещайте, что если хоть один из клиентов обратится с жалобой, всех их ожидает штраф, а если жалоб не будет в течение полугода, то каждый получит премию.

6. Степень информированности. Закрытые совещания, внутренние пресс-релизы "дсп", новости и планы, о которых сообщают только избранным - все это создает у членов системы ощущение разделенности на касты. Чаще всего причиной такой "избирательности" в распространении информации бывает обычная нехватка времени. Но тот, кому не посчастливилось войти в число "посвященных" почти обязательно почувствует в такой ситуации скрытую угрозу своему положению.

7. Равная компетентность. Мы уже говорили, что люди готовы признаться в любых грехах, кроме глупости. Потому что если человек глуп, неспособен оценивать ситуацию адекватно, то и оценка им собственного ума или глупости тоже не может считаться адекватной. В общем, логический парадокс получается. С профессиональной компетентностью получается приблизительно также. Однако ясно, что в компании (и в любой другой человеческой системе) сосуществуют люди с различным опытом, образованием, с различными способностями. Понятно также что одни из них неизбежно умнее других. Однако заметно это становится только при выполнении заданий, в сравнении, так сказать, и на практике. Посему, если Вы не собираетесь делить свою команду на "интеллектуалов" и "рабочих лошадей", то старайтесь формулировать задачи адресно, так, чтобы их характер и сложность соответствовали опыту, способностям и подготовке сотрудника. Не заставляйте рекламщика вести переговоры о продажах, а инженера или бухгалтера - набирать персонал.

8. Недостаточность обратной связи. Мы уже упоминали равную информированность как условие избежания неясностей. В данном случае речь идет о возможности членов команды высказывать (соблюдая приличия!) свое мнение о работе коллег и получать оценки своей деятельности от них. Правда, давать и получать обратную связь, не превращая разговор в "разборки", умеют не все. Однако это поправимо: проведите небольшой семинар на эту тему, покажите пример сами... Культура обратной связи формируется за один-два месяца. Почему это важно? Потому что, не имея объективной информации от других людей, мы начинаем домысливать их мнение. Склонные к самокритике сотрудники могут впасть в депрессию, если их время от времени не хвалить. Работая в разных аудиториях, я заметил, что ничто так не интересует людей, как обратная связь. Пытаясь проводить в ходе тренингов тестирование участников, я неизменно сталкивался с настойчивыми просьбами "рассказать, что у Вас получилось". Популярность тестов из газет и журналов - песня из этой же оперы. А уж фраза "Ты меня уважаешь?" вообще являет собой воплощение вековой мечты человека о позитивной обратной связи :-). И наоборот, тот, кого никогда не критикуют, сам теряет критичность мышления, в меньшей степени способен адекватно оценивать ситуацию и свое место в ней. Не думайте, что, подавив "восстание критиканов", Вы навсегда заткнете им рот. Все что люди хотят сказать о Вас, они все равно скажут. Не Вам лично - так другим сотрудникам. Не в своей организации - так в другой... И еще не известно, что хуже...

Думаю, что не все упомянул. Поэтому - ждите продолжения.

© Anatoly Lukin. 2000 обсудить в форуме