© Anatoly Lukin, 1999.

Другие способы АТАКИ НА ЦЕЛЬ:

Дискредитация цели - снижение ее значимости в глазах членов социальной системы. Позиция "ну, и что?". Такая позиция снижает энергетику системы. Вместо того, чтобы совершать какие-то действия по достижению цели, члены системы вынуждены тратить умственные и физические силы на поддержание в себе уверенности в том, что Цель стоит того, чтобы к ней стремиться. Мало кто из нас способен победить на ринге, мучаясь одновременно проблемой "А стоит ли этот бой того, чтобы его выигрывать?" В армии функцию защиты цели выполняют комиссары, капелланы, особисты и прочая "нестроевая" братия. В государстве - церковь, политуправления, идеологические отделы правящей партии, специалисты по PR и политическим технологиям, а также средства массовой информации, лояльные к правящему режиму.

Вариантом дискредитации цели можно считать увязывание цели с другими событиями, которые должны непременно (!) произойти, если она будет достигнута, или, необходимы для этого. Например, когда говориться, что провести реструктуризацию промышленности невозможно, так как это будет связано с потерей рабочих мест десятками тысяч пролетариев или приведет к падению обороноспособности страны, то нет сомнения, что атака на цель ведется в данном случае людьми, заинтересованными в финансировании убыточных предприятий или в военных заказах. Деньги, выделенные на поддержание АЗЛК, продукция которого не нужна никому на свете, легли в основу многих частных состояний. А ведь на эти средства из десятков тысяч рабочих можно было бы подготовить армию специалистов нового профиля, умеющих делать хоть что-нибудь способное продаваться за деньги.

Множественность целей. Цель должна быть четкой, определенной. Все цели организации (системы) должны составлять четкую иерархию, для того, чтобы даже самый глупенький солдат точно понимал приоритеты своей деятельности. Если ваше влияние на систему достаточно для того, чтобы размножить ее цели, то с большой долей вероятности можно утверждать, что Вам удастся либо снизить скорость продвижения системы к цели, либо значительно уменьшить ее напор, силу стремления к победе.

Частая смена цели. Спонтанные перемены в настроениях руководителя опасны тем, что подчиненные не способны перестраивать свою идеологию слишком часто. Перемена в мнении руководителя никогда не происходит моментально. Ей предшествует определенная внутренняя работа сознания, которую не могут наблюдать подчиненные. Они видят лишь результат - новые цели, новые ценности и вынуждены перестраивать свою идеологию, свою систему оценок происходящего в организации, на производстве и т.д. Если продолжать аналогию с велосипедом, то такие перемены в направлении напоминают поведение велосипедиста, который вращает руль с большей скоростью, чем педали.

Примером излишне частого пересмотра целей могут служить экономические реформы времен Н.С.Хрущева: насаждение кукурузы сменялось покорением целины Казахстана, комсомольские призывы бросали молодежь то в торговлю, то - в космонавтику; территориальный принцип управления сменялся отраслевым… Впрочем, последнее, скорее, относится к следующему абзацу.

Структура

Системы и организации воюют друг с другом, выстроившись в ряды и колонны, распределив обязанности и функции между своими членами. Каждый элемент системы связан с несколькими другими посредством определенных (!) отношений, взаимных прав и обязанностей. Структура организации, системы - это ее скелет, это то, что позволяет ей сохранять стабильность, твердость, форму. Попробуйте ударить человека литром воды… Ну, обрызгаете - максимум. Попробуйте взвесить литр воды, попробуйте его хотя бы просто сохранить, не прибегая к помощи никаких емкостей. Другое дело - кусок льда, сосулька. И увечье нанести можно, и срок хранения (в холодильнике) неограничен. Такую же картину представляет собой и человек, лишенный скелета - мешок мяса, амеба, неспособная оказать сопротивление малейшим воздействиям.

Для атаки на структуру используют две группы приемов. Первая - это изменение числа элементов. То есть буквально - отпиливание одной из опорных конструкций у подножья Эйфелевой башни или, наоборот, прикрепление к автомобилю второго рулевого колеса. В организациях это проявляется в неожиданных увольнениях ключевых сотрудников, выполняющих важную производственную, идеологическую или политическую роль. Верно и обратное - появление в коллективе нового сотрудника всегда связано с определенным "брожением" в коллективе. А если в компании создается или ликвидируется целый отдел, то "брожение" дорастает до подводных течений, сталкивающихся между собой и раскачивающих общий корабль. Вторая форма атаки на структуру - радикальное изменение и даже разрушение связей между элементами без изменения их общего количества. Наиболее распространенная практика такого рода влияния на структуру - саботаж, скрытое или явное невыполнение распоряжений и поручений руководства. И наоборот - стремящийся к повышению сотрудник, начинает сам себе делегировать полномочия, принимать решения и отдавать распоряжения, на которые он Вами пока не уполномочен, дублируя или подменяя тем самым функции других работников. Владимир Тарасов любит приводить пример с сотрудником, который поначалу сам разрешает себе задерживаться допоздна, а в итоге - решает, когда выйдет на работу начальник отдела. К подобной же ситуации может привести и нечеткое определение должностных обязанностей хотя бы одного из сотрудников. Представьте себе велосипед, руль которого соединен с передним колесом не металлической рамой, а гибкой резиновой трубкой, способной растягиваться и гнуться как угодно… Правда, ужасная картина? А ведь в реальном бизнесе или политике мы ездим именно на таких велосипедах! Что делает ваш сотрудник, когда Вы его не видите? Звонит подруге? Играет в компьютерные игры? Выполняет "левую" работу в интересах собственного кармана?

В армии проблема связи между элементами общей структуры решается через младший командный состав. В организациях - через менеджеров среднего звена. Их преданность фирме с одной стороны и подконтрольность топ-менеджерам с другой - если не гарантируют стабильности связей между подразделениями Вашей фирмы, то, во всяком случае, значительно ее повышают.

Адекватность, компетентность

Необходимое для каждого человека чувство - чувство своей адекватности. Люди готовы признаться во многих грехах, но никто не согласиться назвать себя неумным человеком. Ведь если это так, то даже утверждение "Я дурак!" не может быть истинным. Если я глуп, то в своем собственном (и общественном) представлении, я не имею права выносить никаких оценок, не могу принимать никаких решений. Логофилия западноевропейской культуры лишает некомпетентных людей права на какую бы то ни было социальную активность. Система, не уверенная в своей адекватности не в состоянии двигаться. Методы атаки на адекватность известны: "Ты - дурак!" (а значит "Я - начальник"!). Знаю одного руководителя, который всякий разговор с подчиненным начинает с фразы: "Что это за ерунду ты мне принес? Ну-ка, давай посмотрим…" Так он позиционирует себя с самого начала разговора, как человека компетентного, оставляя партнеру роль ученика-недоумка. Вариантом атаки на адекватность является усиление личной ответственности. По терминологии В.Тарасова - помещение в область смерти. Журналист спрашивает политика: "Вы действительно уверенны, что людям будет лучше жить в эпоху вашего президентства? А на чем основывается Ваша уверенность? А можете ли Вы каким-то образом гарантировать людям улучшение? А какими гарантиями Вы располагаете? Какого рода ответственность Вы готовы нести в случае неудачи Вашей экономической программы?…" Ну, и так далее.

Еще одна форма атаки на адекватность - принуждение к составлению многочисленных справок, отчетов, меморандумов. Каждый шаг фирмы обставляется таким количеством бумаг и согласований, что сам шаг становится невозможным, система впадает в аналитический ступор, пытаясь найти критерий своей адекватности, который был бы убедительным для налоговой инспекции, лицензионной палаты, других потенциально агрессивных систем.

Ресурсы

Если адекватность, компетентность - критерии интеллектуальной потенции системы, то ресурсы - это ее мясо, это то, посредством чего совершаются все действия. Системе и ее элементам важно сознавать наличие ресурсов. Ничто так не деморализует армию, как известие о разрушении оружейных и продовольственных складов. Атака на ресурсы первого типа - создание ситуации (или иллюзии) недостаточности, побуждение системы к лихорадочному их поиску или к режиму жесткой экономии, а значит, к пассивности. Второй тип атаки на ресурсы - создание ситуации избыточности ресурсов, иллюзии полной безопасности, заставляющей систему "свинеть" и так же быть пассивной, либо, активно расходовать ресурсы, неумолимо приближаясь к их дефициту. Экономя время читателя, упомяну лишь, что атаке могут быть подвергнуты не только реально существующие, но и потенциальные ресурсы системы. Как создается лихорадочный спрос на мыло, соль и спички, Вам расскажет любой лоточник или премьер-министр.

Моральность

"Хорошесть". Это, наряду с адекватностью, одна из составляющих идентичности системы. Набор ограничителей-направляющих "хорошо-плохо" с одной стороны отличает систему (и ее членов) от других систем, а с другой - служит для определения общих шаблонов поведения всех подразделений даже в отсутствие прямого руководства. Прямое обвинение в аморальности ведет к формированию негативного отношения у тех "свободных элементов", которые составляют армию "сочувствующих" и выступают на стороне системы без полного отождествления с нею. Переоценка моральных ценностей, их размытие приводит к тому, что система теряет способность к единым действиям, теряет целостность структуры. Таким образом, моральность, не являясь сама по себе никакой материальной силой, может быть сплачивающим фактором, повышающим устойчивость системы к внешним воздействиям. Не случайно церковь из тысячи страниц Библии чаще всего обращается к 10 заповедям, а моральный кодекс строителя коммунизма не украшал собою разве что свинарников.

Атака на мораль может производиться парадоксальными средствами: одобрением сомнительных поступков, их провоцированием, высмеиванием излишне моральных членов системы, или, наоборот, ужесточением требований морали до такой степени, что они становятся заведомо невыполнимыми.

Приведенный перечень элементов социальных систем, конечно, неполон. Например, нет возможности рассмотреть в короткой статье динамические характеристики систем, такие, как гибкость-ригидность, ритмичность-аритмичность, стабильность-изменчивость, верх-низ... Тем не менее, нам кажется, что даже такое поверхностное рассмотрение некоторых аспектов безопасности системы поможет руководителям более эффективно защищать свои компании от внешней и внутренней угрозы, а то и самим попытаться атаковать конкурента. обсудить в форуме