Вопрос:

Я работаю в компании, которая торгует отечественными продуктами питания. Конкуренция сейчас сильная. Недавно руководство приняло решение реорганизовать систему продаж. Меня назначили руководителем отдела сбыта. Пригласили также маркетолога, брэндменеджера. Казалось, сделали все возможное. Но я замечаю, что сотрудники отнеслись к новшествам без энтузиазма. К нам, вновь назначенным относятся "прохладно". Планы, которые разрабатываются руководством, фактически саботируются. Почему это происходит? Ведь людям пообещали неплохие комиссионные, за каждого нового клиента...

Ответ:

Увы, ситуация довольно распространенная. Зачастую бывает, что самые радужные планы руководителей или владельцев предприятия разбиваются о молчаливое сопротивление сотрудников. Мы не знаем полной картины того, что происходит в Вашей компании, поэтому рассмотрим лишь некоторые общие тенденции такого сопротивления. Сначала любопытный факт. Американские зоопсихологи решили устроить группе подопытных крыс "райскую жизнь". Крыс поместили в теплую, сухую клетку, полную еды, питья и сексуальных партнеров. Климат в клетке регулировался специальными приборами так, чтобы максимально соответствовать потребностям животных. Но! В углу клетки существовала "черная дыра" - отверстие, через которое можно было выйти. Так вот через несколько дней "курортной жизни" крысы одна за одной стали уходить в эту "дыру". Те, кто ушел, не возвращался (их отделяли от стаи навсегда) и оставшиеся не могли узнать о том, что их ждет, если они последуют примеру своих товарищей. Около 20% крыс ушли. 80% - остались. Это значит, что в комфортной ситуации поисковая активность, стремление к неизведанному (и, возможно, опасному) присуща 20% крыс. Остальным - нет. Удивительно, но ситуация в корне меняется, когда условия в клетке, где проживает стая, становятся невыносимыми. Все крысы до одной, стремятся покинуть ее. Даже если за пределами клетки им может угрожать гибель.

Ситуация с людьми, увы, во многом аналогична описанному эксперименту. Известная поговорка о том, что "ЧЕЛОВЕК ИЩЕТ, ГДЕ ЛУЧШЕ" оправдывается лишь тогда, когда людям (большинству из них) по-настоящему плохо. Когда окружающая ситуация становится по их мнению угрожающей. Стремление к экспериментам, новшествам и у людей свойственно далеко не всем. Точнее говоря - меньшинству. Проработав в Вашей компании несколько лет, сотрудники сформировали устойчивый коллектив со своими традициями, правилами поведения, со своей иерархией (которая может значительно отличаться от официальной иерархии должностей). Теперь же их "уютный мирок" подвергается перетряске. Неизвестно, что произойдет в результате. Каждый из сотрудников нашел для себя более или менее устойчивое положение. Его относительно устраивает зарплата ("хорошо бы, чтоб кормили лучше, но в черную дыру я за этим не полезу!"), сложившаяся система отношений. Каждый решил для себя, какое место он занимает в коллективе, чем выгодно и чем невыгодно он отличается от других сотрудников. Каждый создал для себя "зону комфорта" - область деятельности, в которой он чувствует себя компетентным, защищенным, чувствует стабильность ситуации. И вот Вы предлагаете им все изменить. Возможно, там, в глубине "черной дыры" кроется еще более комфортная жизнь чем сейчас. НО ОНИ ЭТОГО НЕ ЗНАЮТ! И не хотят знать, потому что им сейчас НЕ ПЛОХО. Приспособление, поиск новых путей и решений - это всегда РАБОТА. Для которой нужны силы, здоровье, способности, знания и умения. Не каждый Ваш сотрудник чувствует в себе достаточно способностей, сил и умений для предлагаемого руководством компании перехода к новому стилю работы.

Итак, суммируем сказанное: Готовность к переменам - это личностная черта, присущая отнюдь не большинству людей. Поведение же большинства людей чаще всего ориентировано на сохранение достигнутого ("зоны комфорта"), а не на достижение нового. Новые методы работы могут требовать от людей изменения групповых норм и традиций, которое происходит довольно медленно. Новые условия, в которые ставит сотрудников руководство могут требовать от последних новых знаний и умений, которые не были им нужны до сих пор.

ЧТО ЖЕ ДЕЛАТЬ?

Первый ответ может показаться Вам парадоксальным: НЕ УСТРАИВАЙТЕ РЕВОЛЮЦИЙ! Люди боятся революций, если они не профессиональные революционеры. Сделайте вид, что все уже давно случилось. Говорите о переменах в прошедшем времени. Иногда "ударяйтесь в воспоминания": А вот когда мы ставили нашу новую систему продаж....

Второе. Разделите Ваши требования к сотрудникам на максимально простые действия. Не говорите: "Клавдия Павловна! А ну-ка работайте по-новому!" Просто попросите Клавдию Павловну обзвонить потенциальных покупателей и задать им по три-четыре вопроса (Четко сформулируйте эти вопросы и запишите для нее на бумажке!). Будьте терпеливыми и нудными. Распишите программу действия каждого сотрудника до мельчайших подробностей, как будто Вы составляете распорядок дня для младенца или программу для робота. В таком поведении кроется глубокий психологический смысл: например, приобщая внуков к религии, бабушки не устраивают им жестоких инициаций, а берут за руку, приводят в церковь, показывают, как надо правильно креститься, рассказывают, какие обряды необходимо соблюдать... Глядишь, малыш уже с крестиком, потом глядишь - уже пару молитв выучил... Не ругайтесь на сотрудников, но строжайшим образом контролируйте выполнение заданий. Постарайтесь создать у сотрудников ощущение, что переход к новым методам работы - дело столь же НЕСЛОЖНОЕ, сколь и НЕИЗБЕЖНОЕ. Третье.

Наберите несколько новых сотрудников. Протестируйте их на склонность к авантюризму. Не смешивайте их со "старыми" иначе "старые" сживут их со свету. Конкуренцию не обостряйте, но делайте заметной. Создайте из людей, склонных к новаторству "штурмовой батальон", привлекайте их к разработке планов и стратегий. Постарайтесь использовать тех, кто уже давно работает в коллективе, пользуется в нем уважением и доверием. Наиболее агрессивных противников перемен - переведите на другую работу. Дайте им кусок хлеба и угол, чтобы не мешались. Если считаете возможным - увольте. Авторитетная бездарность в коллективе (а такое часто встречается) может не просто загубить все благие начинания, но и развалить коллектив, а то и весь бизнес...

Четвертое. Устройте обмен опытом. Совместные чаепития, совещания с рассказами об успехах лучших сотрудников. В конце концов проведите тренинг по техникам продаж, предупредив команду тренеров о сложностях с созданием позитивного мотивационного климата. Пятое. Излучайте уверенность в себе и доброжелательный оптимизм. Сначала это окружающих раздражает, потом смешит, а потом заставляет подражать...

Удачи Вам!

© Anatoly Lukin. 2000 обсудить в форуме